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安防企業渠道建設與管理

發布時間:2014-7-1 | 閱讀次數:1912

在目前的市場環境下,單純依托技術領先和創新保持企業在市場中的競爭力已變得越來越難,而營銷渠道系統創造的資源對制造商的發展有彌補作用,因此企業越來越重視營銷渠道在整個營銷工作中的地位與作用,并將營銷渠道的建設與管理從策略層面上升到營銷戰略高度來認識,把渠道運作能力視為最重要的營銷能力。

營銷渠道作為企業最重要的資源之一,直接影響企業的營銷績效和經營穩定性,從而影響企業持久競爭優勢的確立和保持。而目前安防企業的渠道建設還不完善,不系統,如果想在今后的市場競爭中能夠長期屹立不倒,渠道建設勢在必行。

安防行業涉及的產品,相對傳統的快消品、民品等,有專業性較強,購買者人數較少,購買數量較大,購買金額較大,購買頻率較低,需要較強的技術支持與服務等特點。體現在渠道模式上一般有如下特征:盡量渠道扁平化,渠道層次短,直銷和分銷相結合方式。目前國內大多數安防生產企業在資金、品牌、人力資源等方面的優勢都不突出,所以大多會選擇“渠道代理經銷”的銷售模式,即分銷模式。

在整個銷售過程中,渠道主要起到以下六大功能“

1、   所有權轉移。原本廠家直接銷售給終端用戶的產品,現在由渠道商接管;

2、   溝通橋梁。廠家和終端用戶溝通的好壞,會直接影響到售后服務質量以及產品的品牌形象,而渠道商在此過程中起到關鍵作用;

3、   信息平臺。廠家發布新產品要依托渠道商進行市場推廣,而競爭對手信息的反饋也可以從渠道商獲得;

4、   交易訂貨平臺。有了渠道商的存在,廠家就可以規避風險,在銷售過程中涉及的灰色利益,利益交由渠道商處理;

5、   商務關系解決。目前安防工程招標過程中,基本由技術標和商務標組成。就目前行業發展趨勢,技術標各同層次產品幾乎是打成平手。而商務標所起到的作用就很關鍵,而渠道商在當地人脈資源廣泛,可以充分利用自身優勢在商務標構成上有利于所推產品;

6、   融資平臺。廠家可以將應收賬款,賒銷以及大項目質保金等資金風險轉移給合作的渠道商。保證自己的現金流充足。

直銷模式主要依托企業自身,而分銷主要依托企業授權的代理商的市場拓展能力。目前安防行業主要采取“渠道代理經銷”模式。所以以“渠道代理經銷”模式為主的企業,代理商、分銷商的合理選擇對企業的生存至關重要。

選擇代理商、分銷商不能僅僅看其公司規模的大小,而最重要的是要看是否適合及是否對自己的產品有興趣,這一點至關重要。

  目前廠家對代理商的選擇,主要是通過行業信息、展會、業內人士介紹等。在企業品牌影響力還不夠大的情況下,企業會選擇業內人士介紹。在常規思維下,我們會主觀地認為,能找到當地大而強的經銷商來代理產品,就會事半功倍,就能快速地將公司產品推向當地市場,從而在當地市場搶占一定的市場份額。但是正因為是在當地最大、最強,幾乎所有生產廠家都愿意將自己的產品交由此類公司代理,這就造成“供”遠遠大于“求”的局面,即使最終勉強僥幸能勝出,也只會在眾多品牌中占有微小的一個位置,而且還會導致公司產品利潤過低。因為人的精力都是有限的,一個公司不可能同時把多個品牌的產品都全部很好地推向市場,代理公司也不例外。由于代理品牌眾多,那么經銷商也只可能將部分精力用在我們企業的產品上,甚至有可能只作為他們產品線的補充,那么我們的產品又如何能在當地迅速地打開市場呢?

  所以,我們在選擇當地代理經銷商時,首先應該深入了解潛在合作者的銷售體系,了解其代理的其他產品品牌以及市場定位,確定自己的產品是否能夠作為合作者的補充,確定合作者對產品的定位跟我們產品的定位是否一致,確定我們的產品在當地市場的推廣跟市場未來的發展定位是否一致。只有大家的想法都基本一致了,才可能產生共鳴,才可能把自己的產品推向市場。

當然,不可能要求代理商和企業想法保持高度一致。在這一點上,安防企業的業務經理對市場的了解、對行業整體發展、對客戶需求的準確判斷,都將成為至關重要的決定因素。那么,在選擇上我們就可以考慮多接觸、多交流的方法,先不要去對對方的實力做評估,在能夠滿足以上幾點的情況下,把合作者的實力先排到其次。只有相互想法一致的時候,才能按照預期的計劃去進行。所以,最大的不一定是最好的,而適合的才是最佳的。

從中國安防市場發展的區域來講,由于國產安防產品起步較晚,產品技術水平及質量要求等方面尚不成熟,因此安防企業主要以內銷為主,在中國市場從事經營,對外進行安防產品銷售的企業很少,主要集中在矮較少的幾家業內大企業。表明中國安防企業還需要提高產品的技術含量,加強品牌意識,積極的拓展海外銷售渠道,這樣才會在未來的銷售競爭中取得優勢,另一方面,國外的安防企業也會加強對中國市場的銷售攻勢,一些有實力的安防企業也會進入中國市場,參與中國競爭,會對中國廠商產生一定的沖擊,規范市場渠道規則,完善企業渠道經營,成為安防企業發展的關鍵。

目前國內安防行業整體的統籌差、宣傳力度不夠、客戶與供應商之間的聯系少,從而造成信息溝通方面的脫節、供貨周期長、價格高、進貨環節多、手續繁雜等原因,因此需要規范營銷渠道建設,盡量讓銷售扁平化,規范化,減少中間環節。

企業選擇了合適的渠道商,但是同時必須要讓整個渠道可控,才會有利于企業市場的開拓,否則渠道混亂便會有可能讓企業陷入困境。這就要求企業要從根本上理解渠道商和企業合作的理由,才好更好的控制渠道環節,增加渠道商對于企業的依賴。

渠道商需要廠家有如下理由:

1、   廠家有品牌形象。依賴大品牌銷售產品會節約推廣成本。而同時較好品牌在選擇后,渠道商可以免責。選擇了較好品牌應用在某個工程中,設備出問題,責任可以推給廠家。

2、   廠家可以提供利潤。所有的渠道商都是“唯利是圖”,有利則往,無利則散。同等條件下,誰提供的產品利潤最大化就主推誰的產品。如果沒有足夠的利潤驅動,就不會選擇合作。

3、   廠家可以提供良好的售后服務和技術支持。如果不能保證售后和日常的技術支持,渠道商就要花費很大力氣培養自己的專業人才,這又是一筆大支出。若廠家支持不到位,而渠道商自身又沒有實力解決售后等難題,這樣對其自身公司形象以及二次銷售會造成很大影響。

這就需要廠家在品牌建設,控制產品成本,加大售后實力等方便加大投入,以保證渠道商和廠家之間關系的粘性。

所以如果要想很好的控制渠道商,就要從其需求出發,盡量在雙贏甚至多贏的前提下滿足其需求。從合作層面來說,就是要改變單方受益即從自身利益角度考慮乃至制定營銷策略的做法,推行戰術的營銷模式演變為多方受益,主動配合,將安防廠家和渠道商之間的博弈轉化為戰略合作。

如何做到雙贏、多贏呢?首先要充分的相互溝通了解,在大家足夠了解的前提下才會有進一步交流合作的可能;其次在一定溝通基礎上就可以建立相互信任,要把渠道商理解為企業的內部客戶,團隊營銷的一份子。有了足夠的信任就會試著合作,最終在信任基礎上隨著合作越來越深入就會產品相互依賴,到了相互依賴的程度就可以做到長期穩定持續的合作。

如果對渠道商控制力良好,就會很容易理順渠道流通環節全程,從而對終端用戶的信息反饋也會很及時準確。無論是采取直銷、獨家代理,亦或是一個地區多家經銷商,如果對終端用戶市場需求有了足夠的掌控力,并且及時采取項目報備制度,就不會讓市場報價混亂,以導致渠道混亂。

渠道管控的實施步驟和注意事項如下:

渠道管控可分為幾個方面:銷售價格管理、銷售區域管理、禁銷客戶管理、庫存數量管理、銷售信息管理和配送時效管理。

銷售價格管控:要針對不同的客戶群,進行不同的價格規定,在我們渠道鏈上的所有單位,絕對不能違反我們的價格原則。

銷售區域管理:根據廠家現有的成熟銷售劃區區分。做好了區分才能讓渠道資源發揮到最大。我們在管理渠道商的同時,也期望得到渠道商更多的資源。如人力、物力、財力和倉庫,都能為廠家提供支持。

禁銷客戶管理:客戶也應該是有區別的,安防產品自身的特殊性,決定了其在渠道建設中一般不超過兩級代理。各級的權利劃分都應該明確。如要求二級分銷商只能將產品直銷給最終終端用戶,不能再分銷給其他中間商。對于強勢的品牌做到這一點并不難。但是安防企業發展很不均衡,中小品牌為主,這就要求在一定限額內控制非協議的發貨數量。

庫存數量管理:渠道商現款買來的產品壓在倉庫里不能流動,其肯定會為了流動資金想方設法將其變成現金。

銷售信息管理:在廠家與渠道商取得了良好的合作關系之后,渠道商的很多資源可以拿來為廠家利用,比如產品流向信息、競爭對手信息等。

配送時效管理:當市場出現斷貨時,一級分銷商、二級分銷商能否及時地按照廠家的要求進行配送。同時也要求售后服務也要及時,這就關系到渠道的執行能力。

渠道管控無外乎以上六個方面。但是如果同時能得到企業和渠道商管理決策層思想上高度的認可和支持,并能清楚認識到渠道建設和管理對于未來公司發展的重要性,就會對整個渠道建設和管控起到促進作用。另外,對于品牌產品的渠道建設個管控,工作必須有步驟、有計劃、循序漸進地進行,并做好執行各環節之間的有序銜接和各項措施關鍵點的設計。

案例分析:卡特彼勒和小松制作所-渠道規劃思路分析

兩家公司為機械行業世界領先企業,在中國市場有不同的分銷渠道戰略。

卡特彼勒將制造的產品直接賣給四家分銷商,分銷商在獨家代理的銷售區域內直接向用戶銷售。

而小松制作所的分銷渠道,多了兩個層次;首先是小松各區域辦事處,他們對各自所在區域負有銷售責任,這一層次的設計是由于懷疑分銷商的銷售能力、技術水平、服務質量。其次還多了住友商社,他們從小松(中國)買斷產品,再轉賣給分銷商,增加這一層次渠道成員的直接原因是因為分銷商弱小的規模實力

分銷商們從住友商社取得小松產品,但是延期付款給住友商社。然而松散的渠道關系和各自的利益,驅使一些分銷商會利用資金支付過程中的時間差,而是進行其它的金融交易,賺取高額回報。過程中存在貨款難以回收的財務風險時常出現。小松的業務經理和住友商社以及其分銷商之間也會出現串貨搶單,同時住友商社分銷商之間也會出現利益沖突,讓整個渠道都充滿了風險。

為什么同樣是跨國公司在同樣的市場環境中卻采用了不同的渠道模式?本案例中影響兩家企業渠道規劃的最大因素在于目標不同:卡特彼勒堅持追求公司的利潤和投資的收益;而小松以不斷擴大市場份額為企業經營目標。因此卡特彼勒選擇的是獨家分銷;而小松選擇分銷和直銷相結合。

而不同的渠道模式導致了不同的分銷商選擇;不同的財務政策;不同的渠道沖突和財務風險,也許卡特彼勒和小松在渠道設計之初就已經預料到會發生這一切。因此渠道規劃的重用性不但在于避免你想避免的,而且可以預料將要發生什么。

企業選擇了合適的渠道商,并且建立了良好的渠道管理機制,并能很好的控制整個渠道的流通。整條鏈路都理順后,對企業和渠道商的共同發展都會起到促進作用。而在整個渠道建設中企業“品牌效應”貫穿始終。此效應不僅僅指生產企業的品牌,而且在整個渠道過程中渠道商的品牌建立,渠道參與者個人品牌樹立都是“品牌效應”的有機組成部分。

如何在建立和維護整個渠道流通過程中的“品牌效應”呢?這就需要生產企業、渠道商以及整個渠道的參與者都會對品牌效應產品影響。

安防生產企業作為品牌效應的核心組成部分,其品牌的好壞直接關系到整個渠道流通的好壞。企業對自身定位好,然后塑造品牌,最終通過診斷不斷對品牌建設進行修正。這就要求,企業自身必須要先修煉內功,也就是企業產品本身必須過硬,而且貼近市場需求;同時企業也要在軟實力上加大投入,如公司的榮譽,規模,人員素質等等;同時也要加大對終端用戶的影響,即廣告的投入宣傳,公司產品外觀設計,包裝設計等。

而渠道商作為“品牌效應”的補充,也發揮著重要作用。渠道商的品牌樹立主要體現在公司的實力,包括資金和人員實力等;其次渠道商對終端用戶的售后維護和技術支持等也會直接影響渠道商的口碑,同時還會間接影響到安防生產企業的在行業的口碑。

渠道參與者作為整個渠道執行層,對每個人都提出了一定的要求,只有按照渠道建設每個環節的規范去執行,同時參與者有較高的職業素養,才會讓各個環節接觸到的人員對相關人有較高的評價,進而影響對渠道商和渠道商所推產品以及生產此產品的企業都給予較好的印象。

有了較好的品牌作為支撐,同時渠道建設規范正規,且能很好的執行下去,企業在發展過程中定會如魚得水,

 “得渠道者得天下”,在現今市場環境中,保證了渠道建設的暢通,在競爭中才會立于不敗之地。

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